Welzijn op het werk wordt vandaag vaak benaderd als iets wat je “er even bij doet”. Een initiatief, een programma, een set goedbedoelde acties naast het echte werk. Ergonomische stoelen, fruitmanden, attenties, workshops, een welzijnsplan. Op zich is daar niets mis mee. Maar het mist de kern.

Zolang welzijn wordt aangepakt als een losstaand programma, blijft het symptoombestrijding van een systeem dat niet durft veranderen.

Dat is geen ideologische uitspraak. Het is een observatie uit de praktijk. Welzijn faalt niet omdat mensen te weinig veerkracht hebben, maar omdat de manier waarop werk georganiseerd wordt structureel spanning creëert die vervolgens met pleisters wordt afgeplakt.

Dit stuk gaat daarom niet over welzijn als zorgvraag, maar over welzijn als ontwerpvraag. Over keuzes. Over consistentie. Over de kloof tussen wat organisaties zeggen dat ze zijn, en wat medewerkers effectief ervaren.

Wat we vandaag “welzijn” noemen

In veel organisaties is welzijn zichtbaar in initiatieven: extra’s die bedoeld zijn om het werk draaglijker of aangenamer te maken. Dat kan gaan over ergonomie, flexibiliteit, teamactiviteiten, mentale ondersteuning of kleine attenties.

Laat dit duidelijk zijn: deze initiatieven zijn niet zinloos. Ze kunnen comfort bieden, erkenning geven, of tijdelijk spanning verlagen. Ze werken vooral goed in contexten waar het werk fundamenteel klopt.

Het probleem ontstaat wanneer deze initiatieven ingezet worden zonder dat de onderliggende oorzaken aangepakt worden. Dan verschuift welzijn van iets structureels naar iets compenserends. Het wordt een manier om gevolgen te dempen, niet om oorzaken te veranderen.

Welzijn als apart programma is meestal geen oplossing, maar symptoombestrijding.

Dat is geen verwijt, maar een vaststelling. Symptoombestrijding is aantrekkelijk: het is zichtbaar, meetbaar, relatief veilig. Het vraagt geen fundamentele herziening van hoe beslissingen genomen worden, hoe verantwoordelijkheden verdeeld zijn of welke normen impliciet gelden.

Het probleem zit zelden in “werkdruk” alleen

Werkdruk wordt vaak genoemd als dé verklaring voor uitval, stress of demotivatie. Maar werkdruk op zich verklaart weinig. Er zijn mensen die onder hoge druk floreren, en mensen die bij lagere druk vastlopen. Het verschil zit niet per se in het individu, maar in de context.

Wat welzijn structureel ondermijnt, zit meestal dieper en uit zich onder meer in rolonduidelijkheid, onuitgesproken verwachtingen, inconsequent leiderschap en scheve verantwoordelijkheden.

Dit zijn geen “zachte” problemen. Het zijn ontwerpfouten in hoe werk en samenwerking georganiseerd zijn.

Belangrijk hierbij: dit treft niet noodzakelijk iedereen. In bijna elke organisatie zijn er mensen voor wie het systeem werkt. Maar voor anderen is dezelfde context structureel belastend. Dat verschil wordt vaak genegeerd, terwijl het precies daar is dat welzijn problematisch wordt.

De kloof tussen intentie en beleving

Veel leiders zijn oprecht wanneer ze zeggen: “Bij ons is welzijn belangrijk.” Ze verwijzen naar waarden, naar cultuur, naar intenties. En vaak menen ze dat ook.

Maar welzijn wordt niet bepaald door intentie. Het wordt bepaald door beleving.

Wat telt, is niet wat er op papier staat, maar onder meer:

• hoe beslissingen genomen worden, ook wanneer het spannend wordt;

• wie gehoord wordt en wie niet;

• wat er gebeurt als iemand grenzen aangeeft;

• welk gedrag beloond of getolereerd wordt.

Hier ontstaat vaak een kloof. Het managementteam beschrijft een cultuur die rationeel klopt, maar die niet altijd zo beleefd wordt op de werkvloer. Niet uit slechte wil, maar omdat systemen zichzelf versterken.

Wanneer die kloof niet benoemd mag worden, ontstaat hypocrisie. Niet in morele zin, maar structureel: de organisatie zegt iets anders dan ze doet. Welzijnsinitiatieven worden dan een afdeklaag. Ze bevestigen het verhaal, zonder het systeem te corrigeren.

Dit is het punt waarop welzijn politiek wordt. Niet partijpolitiek, maar machtsgevoelig. Want de vraag wordt onvermijdelijk: wie mag bepalen wat “de cultuur” is?

Welzijn raakt altijd aan leiderschap

Welzijn ernstig nemen betekent dat leiderschap mee in vraag komt. Niet als beschuldiging, maar als realiteit.

Er is geen welzijn als feedback alleen naar beneden mag, leiders onbereikbar blijven, beslissingen worden genomen zonder zicht op hun menselijke impact, als mensen zich moeten aanpassen aan een systeem dat zichzelf niet corrigert,…

Dat vraagt iets ongemakkelijks: leiders die bereid zijn om zichzelf zichtbaar te maken, om bevraagd te worden, om hun eigen rol te onderzoeken. Dat is geen zwakte, wel een voorwaarde.

Niet alles is oplosbaar via welzijnsinterventies. Sommige situaties zijn geen welzijnsprobleem, maar een leiderschapsprobleem. Dat benoemen is geen aanval op leiders, maar een noodzakelijke afbakening. Zonder die grens wordt welzijn een leeg begrip.

Wat er verandert wanneer welzijn wél ernstig wordt genomen

Wanneer organisaties welzijn niet langer proberen te “repareren”, maar het systeem zelf bekijken, verandert er iets fundamenteels.

Niet in de vorm van permanente vrolijkheid of lichtheid, maar in kwaliteit:

• minder onduidelijkheid;

• spanningen die sneller benoemd worden;

• eerlijkere gesprekken over wat haalbaar is;

• meer psychologische veiligheid om grenzen aan te geven;

• minder energieverlies aan frustratie en onderstroom;

• …

Mensen komen niet omdat alles leuk is, maar omdat het klopt. Die coherentie is voelbaar, ook voor klanten en partners. Niet omdat welzijn omzet “garandeert”, maar omdat organisaties met minder interne frictie consistenter functioneren.

Het leven wordt niet perfect, maar wel lichter. Omdat minder energie verloren gaat aan systemen die zichzelf tegenspreken.

De prijs van welzijn

Welzijn is geen gratis keuze. Wie het ernstig neemt, betaalt een prijs.

Het kost:

• het comfort van afstandelijk leiderschap;

• de illusie dat waarden volstaan zonder consequenties;

• soms snelheid of korte-termijnoplossingen;

• de mogelijkheid om moeilijke vragen uit de weg te gaan.

Welzijn vraagt bereidheid om te kijken naar wat goed gaat, maar ook naar wat niet meer verdedigbaar is. Dat is geen HR-oefening. Dat is organisatieontwikkeling in de volle zin van het woord.

Voor wie dit denkkader bedoeld is

Dit denkkader vertrekt vanuit de plek waar keuzes gemaakt worden: waar werk wordt georganiseerd, verwachtingen vorm krijgen en beslissingen voelbaar doorwerken in het dagelijkse functioneren van mensen.

Het is geschreven vanuit de overtuiging dat welzijn niet uitsluitend ontstaat uit goede intenties, maar uit samenhang tussen woorden en daden. Dat vraagt zicht op het systeem, en de bereidheid om te kijken naar hoe beslissingen, prioriteiten en gedragingen elkaar versterken of ondermijnen.

Zonder die bereidheid blijft welzijn vaak steken in initiatieven die goed aanvoelen, maar weinig veranderen. Dan wordt zorg toegevoegd aan een systeem dat zichzelf niet corrigeert.

Dit denkkader zal vooral resoneren bij wie zich verantwoordelijk voelt voor meer dan het eigen takenpakket. Bij wie begrijpt dat welzijn niet iets is wat je “uitbesteedt”, maar iets wat mee vorm krijgt in hoe werk wordt ingericht, hoe spanning benoemd mag worden en hoe consequent leiderschap zich toont, ook wanneer dat ongemakkelijk is.

Wie vooral op zoek is naar oplossingen zonder zichzelf of het systeem in vraag te stellen, zal hier weinig houvast vinden. Niet omdat die zoektocht verkeerd is, maar omdat welzijn op dat punt geen kwestie meer is van initiatieven, maar van keuzes.

Tot slot

Welzijn is geen extra zorg-laag bovenop een falend systeem. Het is een gevolg van hoe werk, verwachtingen en beslissingen georganiseerd zijn.

Wie welzijn wil verbeteren zonder het systeem te bekijken, zal plakkers blijven kleven. Wie bereid is om het systeem in vraag te stellen, maakt ruimte voor werk dat niet alleen vraagt, maar ook iets teruggeeft.

Niet omdat het moet, maar omdat het klopt.